主播：杨陈洋丨双驰研发

作者：双驰科技/杜道振

《成长故事》系列专题002来自双驰企业00:0006:35

弹指挥间，参加工作近20年了。

98年年初，因为工作安排未有预期，原本要去教书的，辗转来到了南方开始了未来未知之路。在那个时候，中专毕业是可以教初中代数的，当然现在远远不行了。

很清楚地记得，那个时候找工作是相当难的事，求职者众多，招工者奇缺。第一份工作是在福州一家塑胶公司，台资企业。好听一点当时是挂着业务生管的名号，实际上简单说是送货员，常常往返于清禄和顺大公司（两家福州有名的鞋企，基本上生产ADIDAS和REEBOK以及美津浓品牌）。正是基于经常来往于知名的客户、品牌的公司，相对高水平的外资软硬件管理见的多了，心里也就期望着有一天可以进入大的公司可以多学一些知识。当然那个时候，对收入来讲，看得是很重的，也是有年轻气盛的缘故吧，大概做了一年多的样子，辞职找了第二份工作，一家台资贴合厂。进去之后才恍然，又一次面对新的环境，新的伙伴，新的团队，虽然收入高了，但是可以进步的方向远没有面试官说得那么天花乱坠，加之常常都是加班到凌晨二三点，最终大约不到半年，再次辞职。

在经历的第二次工作后期，心里已经暗自下了决心，第三份工作，无论如何不会再轻易跳槽了。每换一次工作，都要从陌生的环境，陌生的同事，陌生的企业文化从头开始，那种过程很多是无法用言语文字叙述的。2000年，开始了我的第三份工作，三丰公司。这是一家专业生产NIKE篮球鞋的大型知名台企，管理先进，制度严谨，工作高效，团队务实。制度严谨上，有一件事记忆是非常清楚的，那个时候，有一位针车女工，手上一个工厂的橡皮圈无意带出工厂被保安发现开除的事，让人着实深知对制度的敬畏。很荣幸地，我跟了一位资深的资材老大姐，慢慢地学到了一些自我管理与团队管理的方法，从物料的事实管控，先进先出，事前预警，中间控制以及事后提报分析等等，与部门内部，跨部门之间，沟通配合协作，一步步从材料仓管员到组长到经理到协理岗位，从而进入了一个相对高的视界。

一晃7年过去，2007年，我结婚了。因为两地分居的诸多不便，相对特殊有幸地机会，我进入到了我们双驰企业。那个时候，双驰已经是很有名的企业了。刚开始，负责仓库事务。民营企业与台资企业内在上的管理还是有很多不一样的，给我的感觉有些事情弹性很大，总觉得很多事情执行起来都有缩水的感觉。很多仓库人员，观念意识跟不上，疏导教育的同时，仍无法改进的，那个时候，处分警告了很多所属人员，还记得在后来每次送处分签呈到财务的时候，财务人员都在私下议论，这个人怎么这么严啊，还没有那个部门这么严地处分自己人的。但是我觉得无规矩不成方圆，有规矩不遵则废！当然，我记得与公司的一位业务经理也讨论过这个事，他的看法和建议还是很忠恳的“改变容易改革难，毕竟一些劣态墨守成规的事并不是一天两天了，外企的制度管理处事好是好，但是有的甚至是严谨到了死板，借鉴一下，先试着去改变，不要一下子改革”。后面更多的淳淳引导，逐步把之前的一些台企管理结合实际运用在现行的工作中。

09年，因公司人事的变动，接手了采购。初涉及采购，虽然过却说的仓储近10年的材料接触，相对稍熟悉一些，但是涉及到对外与供应商价格与交期品质谈判以及与客户及公司内部品管业务生管以及财务的等等沟通技巧上，还是相对陌生的领域。感谢陈董/林总的信任栽培以及朱总不厌其烦的教导，让我一步步去上进、成长，虽然如履薄冰。外企的一些管理经验，有些确实还是会先进一些，实际上也不是说先进，就是它的重视程度和视觉会相对早一些广一些。它会比国内的一些企业相对早一些的去重视一些关键指标的管控。比如存货周转，虽然大部分国内企业或者课本报表上早些年是有这个指标的，但是早期很多人并没有意识到这个指标背后的重要性，很重要的一点，它有力地加速了公司的资金周转/空间释放以及上下游各道更流利的流通，同时减少呆滞品的藏污纳垢之所。有的数据还是有一些印象的，原材料月均存货金额从09年360多万元到10年的310多万元再降到11年的不到200万元，意识是很重要的。有机会，还是应该多去培训学习，增长一些新的知识点扩大认知面。

2016年，偶然的机会 从传统行业转入到双驰科技良鞋记， 加入这个大家庭 。这是一个充满激情和挑战的行业。工作属性的变化，新的环境，新的行业，新的思维，新的团队，伴随着新的你我，愿我们一起远行，使命必达！